Teambildung für die Praxis.

Gemeinsam starten. Eine praktische Anleitung für die Teambildung.

Praktisches und Nützliches zum oft diskutierten Thema Teambildung ist nicht einfach zu finden. Ein pragmatischer Roter Faden und 7 Impulse geben in diesem Artikel eine hilfreiche Anleitung für alle, die in Teams arbeiten, diese weiterbringen wollen und sich zurufen: Wir starten ein gemeinsames Vorhaben! Ein Vorgehensmodell für Dummies also. Geeignet, weil es an dieser Stelle primär um die Beantwortung sachlicher Schlüsselfragen eines Teams geht. Denn die Antworten stellen das Fundament jeder konstruktiven und wirkungsvollen Teamarbeit dar. Oft konzentriert sich Teambildung auf spektakuläre Gruppenerlebnisse bis hin zu handfester Konfliktbewältigung. Diese Aspekte klammert der vorliegende Artikel aus, weil sie in der Regel professionelle Anleitung benötigen und auch sie zuerst die Beantwortung der Schlüsselfragen voraussetzen.

Roland Voser, 11. März 2019

Gemeinsam starten. Darum geht’s beim Teamselbstverständnis.

Mit wem um die Welt reisen?

Stellen Sie sich vor, Sie möchten ein eigenes Vorhaben starten oder ein eigenes Unternehmen gründen. Mit wem würden Sie das tun? Sie würden sich wohl jene Personen suchen, die Ihr Vertrauen haben und die mit Ihnen die Idee für das gemeinsame Vorhaben zu 100% teilen.

Idealerweise würden sich die unterschiedlichen Fähigkeiten ihrer Partner gut ergänzen, damit das Vorhaben nach möglichst allen Regeln der Kunst gemeinsam und unabhängig von Dritten realisiert werden kann.

Sie dürfen sich testhalber die Frage stellen, mit wem aus Ihrem aktuellen Team Sie eine längere Reise machen würden. Die Antwort ist bestimmt aufschlussreich. Auch spannend ist die Überlegung, ob ein geschäftliches Vorhaben besser mit Freunden oder Fremden gelingt. Was denken Sie?

Teams sind Schicksalsgemeinschaften.

Nun, die Grüne-Wiese-Situation tritt in der Realität wenig auf: Vielmehr sind Teams in der Regel Schicksalsgemeinschaften, wo sich (im positiven Fall) zwar die Fähigkeiten durchaus ergänzen, aber die gemeinsame Idee in genügender Klarheit fehlt:

• Was wollen wir als Team miteinander erreichen?

• Wozu tun wir das Ganze?

• Was treibt mich an, jeden Tag engagiert mit diesem Team an der gemeinsamen Sache zu arbeiten?

Sinnfragen, die es früher oder später zu beantworten gilt, weil sie die nötige Energie für gemeinsame Erfolge erst identifizieren, schaffen und im gemeinsamen Tun freisetzen. Andernfalls erfolgt die Wirkung der einzelnen Mitglieder verständlicherweise in unterschiedlichen Richtungen und damit kann sie sich neutralisieren oder spürbar vermindern.

Es ist nicht unüblich, dass diese Sinnfragen unbeantwortet bleiben. Daher bleiben sogenannte Powerteams die Ausnahme. Durchschnittlichkeit macht sich breit. Einzelne Egos drängen in den Vordergrund und bestimmen von Eigeninteressen geleitet die Team-Agenda.

Die Sehnsucht nach dem Gemeinsamen.

Dabei geht es doch um viel mehr. Es geht um die Reise zum Mond (zum Artikel). Nicht mehr, nicht weniger - denn wer will schon seine Lebenszeit verschwenden? Doch wie bringt man diesen Traum in die Realität? Wie erhält ein Team ein Selbstverständnis, dass es für seine Reise zum gemeinsamen Erfolg gut rüstet? Der französische Schriftsteller und Pilot Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) hat dazu einen treffenden Ausgangsgedanken formuliert, und dort setzt Teambildung für Dummies an:

"Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Menschen zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer."

Es geht also um die Sehnsucht nach dem gemeinsam zu Schaffenden oder einfach nach dem Zweck der gemeinsamen sinnvollen Team-Tätigkeit. Heute wird dazu der Begriff “Purpose” verwendet. Es ist die Motivation, dass miteinander mehr erreicht werden kann, als wenn man es alleine tut. Diese Erkenntnis ist erfolgsentscheidend, und man fragt sich: In welchem meiner Teams besteht eine solche vitale Übereinkunft, die stark genug ist, das gemeinsame Vorhaben zum Erfolg zu bringen? Bestenfalls findet man beschriebene Rollen und Aufgaben, die aber die Sinnhaftigkeit des Gemeinsamen nicht umfassen und damit bereits die überdurchschnittliche Kraft eines Teams verloren haben.

Der Zweck des Teams ist mehr als ein unerreichbarer Leuchtturm, auf den sich das ganze Team ausrichtet. Oft sind diese Visionen idealisiert und damit für die Menschen unfassbar. Die Vision wird also zum Wunschdenken. Damit entsteht der Bruch zum Nützlichen, und dies ist der Grund, wieso das Thema Teambildung nach absolvierten Workshops in der Versenkung verschwindet und im Tagesgeschäft keine Wirkung zeigt.

Vielmehr ist ein gemeinsames Verständnis über das Warum, das Wie und das Was, das gemeinsam unternommen werden soll, erforderlich. Eine gemeinsame Denke in einer Qualität, die den Teammitgliedern möglichst grossen Handlungsspielraum einräumt, damit die Eigendynamik der einzelnen Menschen nicht in erster Linie begrenzt, sondern vielmehr in die gewünschte Teamrichtung gebracht und so tatsächlich “mehr als die Summe der Einzelnen” praktiziert wird.

Nennen wir diesen Zweck des Teams, den “Purpose”, Teamselbstverständnis, weil es im Kern die Vorstellung des Teams von sich selbst wiedergibt und das gemeinsame Verständnis über Warum, Wie und Was eindeutig festhält. Das Teamselbstverständnis gilt als Massstab für das tägliche Tun des Teams und nicht zuletzt als Orientierung für neue Teammitglieder.

Es liegt auf der Hand, dass die Klärung des Teamselbstverständnisses für alle Teams - egal auf welcher Stufe oder Konstellation - nützlich sein kann, sofern ein ehrlicher Bedarf nach einer gemeinsamen Mission besteht und der sich ergebende Nutzen von allen anerkannt ist. Ist das nicht der Fall, kann man auf weitere Teambildungsaktivitäten verzichten, denn sie werden letztlich nichts bringen.

Wir schaffen miteinander Wertvolles.

Nicht nur das Ergebnis ist das Ziel.

Dieser Artikel macht ein Angebot: Ein einfaches Vorgehen soll einem Team helfen, wie es selbst ein nützliches Teamselbstverständnis für sich erarbeiten kann. Damit ist der Gedanke lanciert: Nicht nur das Ergebnis zählt, auch der Weg dazu ist für das Team genauso wichtig, weil dieser Prozess die Auseinandersetzung beinhaltet, das Gegeneinander aufdeckt und das Miteinander schafft. Mit diesem Ansatz - das Team erarbeitet das Teamselbstverständnis in eigener Regie und Verantwortung - ist der Bezug zur Realität deutlich stärker als mit teamexternen Organisatoren. Seine Nutzbarkeit wird aus diesem Grund besser sein.

Zur Veranschaulichung folgendes Beispiel: Ein starker Slogan gibt die Haltung eines Unternehmen, wofür es steht, kurz und bündig wieder: "Der Kluge reist im Zuge" ist ein treffendes Beispiel dafür. Wie spannend wäre es aber zu wissen, was im Entwicklungsprozess alles vor sich ging, bis dieses nahezu perfekte Ergebnis entschieden war! Zweifellos gingen alle Involvierten einen anspruchsvollen gemeinsamen Lernprozess durch, bis alle überzeugend diesen Slogan vertreten und hinter dieser, ihrer gemeinsamen Sache stehen konnten. Es liegt auf der Hand, dass die Entstehung des Slogans in gemeinsamer Arbeit eine Teambildung am lebenden Objekt darstellt und daher sehr wertvoll ist.

Wir sprechen also im Folgenden von den nötigen Schritten, die ein Team für die Entwicklung seines Teamselbstverständnisses durchlaufen soll.

Der Golden Circle von Simon Sinek bildet ein zweckmässiges Fundament.

Dieser Abschnitt ist womöglich zu kurz geraten, denn seine Länge wird seiner Wichtigkeit nicht gerecht. Es geht um die inhaltliche Grundidee, die das Teamselbstverständnis definieren soll. Der Golden Circle von Simon Sinek gibt dazu die methodische Orientierung. Die damit verbundenen Gedanken sollen hier aber nicht wiederholt werden (daher die Kürze des Abschnitts). Viel besser sind sie im Original auf Video zu sehen (mit deutschen Untertiteln), und diese knapp 18 Minuten sind für das Weiterlesen dieses Artikels Pflichtstoff (Link).

Es geht um die Beantwortung von 3 Schlüsselfragen.

Im Zentrum steht das Warum, das Wie und das Was eines Teams. Das Teamselbstverständnis umfasst daraus übertragen 3 Bereiche: Antrieb, Zusammenarbeit und Ergebnis machen gemeinsam den “Purpose” bzw. die Bestimmung eines Teams aus.

1. Warum schaffen wir? Was ist unser gemeinsamer Antrieb?
   Im Warum sind Absprungbasis und Ausrichtung festgelegt. Mögliche Aspekte:

   • Unser Zweck

   • Unsere Vision, besser: Unser Zielbild (welches Zielbild soll das Team schaffen?)

   • Unsere Mission

   • Unser Slogan

   • Unsere Leidenschaft, unsere Passion

   • Unser Beitrag zum Ganzen

   • Unsere Notwendigkeit

2. Wie schaffen wir? Was macht unsere gemeinsame Zusammenarbeit aus?
   Im Wie erfolgt die Rahmengebung, die somit den Handlungsspielraum des Teams und seiner Mitglieder aufspannt. Mögliche Aspekte:

   • Unser Mindset

   • Unsere Werte

   • Unsere Prinzipien

   • Unsere Praktiken

   • Unsere Tools & Prozesse

   • Unsere Rollen & Aufgaben

3. Was schaffen wir? Was ist unser gemeinsames Ergebnis?
   Im Was ist das Teamergebnis beschrieben. Mögliche Aspekte:

   • Unsere Wirkung

   • Unsere Wirkungsziele

   • Unsere Wertschöpfung und was passiert, wenn es uns nicht geben würde

   • Unsere Architektur und wie wir sie weiterbringen wollen

   • Unsere Themen und wie wir sie weiterbringen wollen

   • Unser Vorgehen

Warum, Wie und Was sind nicht sehr trennscharf, denn sie sind voneinander abhängig. Oft werden Wie und Was miteinander verwechselt. In diesem Artikel wird folgender Kontext anhand des Beispiels “Bergwanderung” verfolgt:

• Ziel: Warum unternehmen wir eine Bergwanderung? Wir möchten gemeinsam den Gipfel erklimmen und dort die atemberaubende Aussicht erleben.

• Leitplanken: Wie unternehmen wir eine Bergwanderung? Wanderschuhe sind Pflicht, wir reisen mit dem ÖV an, und es gibt nur einen Schluck Gipfelwein und nicht mehr.

• Vorgehen: Was unternehmen wir auf der Bergwanderung? Wir treffen uns am Sonntag morgen, reisen mit dem Zug zur Talstation und wandern anschliessend in Zweiergruppen auf den Berg.

Das Wie dient also als Rahmengebung. Im übertragenen Sinn entspricht es in der Auftragstaktik der Absicht der vorgesetzten Stelle: Diese erklärt dort ihre Idee und legt Prinzipien fest, damit die unterstellten Gruppierungen als Gesamtes eine sinnvolle Wirkung erzielen können. Die folgende Analogie zum klassischen Auftrag wäre die Folgende:

• Orientierung (wo stehen wir im übergeordneten Ganzen und was ist die Situation) - Warum (warum das Ganze)

• Absicht (was ist die Idee vom übergeordneten Ganzen, um die Situation zu verbessern) - Wie (wie erfolgt das Ganze und gibt den Rahmen vor)

• Auftrag (was haben wir für einen Beitrag ans übergeordnete Ganze zu leisten) - Was (was tun wir und wie gehen wir zur Zielerreichung vor)

Es wird ganz einfach.

Um es abzukürzen: Das Team soll miteinander diese drei Schlüsselfragen (“W-Fragen”) ernsthaft und sorgfältig beantworten, und damit ist der Kern vom Teamselbstverständnis skizziert und ein wesentlicher Teil im Teambildungsprozess durchlaufen!

Zu einfach? Vielleicht, denn es kommt darauf an, wie das Team an die Sache herangeht und was es daraus macht. Das Ergebnis wird nur so gut werden, wie sich das Team auf diese 3 Schlüsselfragen einlässt. Ein Moderator kann dabei helfen, aber die Grundmotivation vom Team bleibt entscheidend.

Klar ist, dass ein gemeinsames, verbindendes Teamselbstverständnis für die tägliche Teamarbeit wertvoll ist. Es wirkt dort unausgesprochen und hilft neuen Dazukommenden, sich gut im Team einzufinden.

Fassen wir zusammen.

Ein Team ist wirkungsvoller, wenn seine Mitglieder:

1. gemeinsame Ziele verfolgen und in die gleiche Richtung arbeiten (Ausrichtung),

2. das effizienteste Arbeitsumfeld wählen und sich daran halten (Vorgehen),

3. das benötigte Wissen und die erforderlichen Erfahrungen einbringen und sich ergänzen (Fähigkeiten),

4. gut zusammenarbeiten und sich gegenseitig respektieren (Wertschätzung),

5. sich für den gemeinsamen Erfolg verpflichten (Verbindlichkeit).

Das Team entwickelt eine gemeinsame Haltung zu diesen fünf Punkten und hält sie im Selbstverständnis des Teams fest.

• Das Teamselbstverständnis bildet das Fundament und die Richtschnur für die gemeinsame Zusammenarbeit,

• dient als Orientierung für neue Mitarbeitende und

• markiert den Ausgangspunkt für die kontinuierliche Teamentwicklung.

Zur Einstimmung auf die Teambildung 7 nützliche Impulse.

Bevor sich das Team gut mit den drei Grundfragen auseinandersetzen kann, sind folgende Impulse hilfreich, die vor dem Einstieg als eigenständige Workshops durchgearbeitet können (oder von den Teilnehmenden zumindest sorgfältig gelesen werden sollen):

• Impuls 1: Wir und die anderen. Wie passen wir zu den anderen Teams? Wie passe ich zum Team? Wie passt das Team zu mir?

• Impuls 2: Wir nehmen unterschiedliche Rollen ein. Wann bin ich Captain? Wann Coach? Wann Trainer? Wann Spieler?

• Impuls 3: Wir starten mit dem Bodenständigen. Wie soll der Teambildungsprozess gestartet und durchlaufen werden?

• Impuls 4: Wir suchen unseren treffenden Slogan. Wie formal wollen wir mit Vision und Mission werden? Genügt auch ein einfacher Slogan?

• Impuls 5: Wir setzen im Anschluss das Zielbild um. Worauf achten wir speziell bei der Transformation?

• Impuls 6: Wir bereiten unsere gemeinsame Sache vor. Wieso ist Teambildung eine nötige Vorbereitung zur gemeinsamen Arbeit und kein Selbstzweck?

• Impuls 7: Wir machen uns ans Eingemachte. Was hat Sabotage mit Transformation zu tun?

Diese Impulse sollen helfen, sensible oder kritische Themen bei der Erarbeitung des Teamselbstverständnisses im Vorfeld geeignet vorzubereiten. Diese Vertiefungen schaffen bei den Beteiligten die nötige Bereitschaft, sich gut vorbereitet in den anspruchs- und wertvollen Prozess einzubringen. Damit wird das Resultat spürbar besser und positive Wirkung erzeugen.

Impuls 1: Wir und die anderen.

Ergänzend also diese grundlegende Auseinandersetzung: Welche Grundhaltung will das Team einnehmen? Geht es darum, die anstehenden Probleme gut zu lösen (reaktiv "Drachen zu erlegen") oder gestalterisch zu wirken (proaktiv "Prinzessinnen/Prinzen umwerben und gewinnen")? Wie sind diese beiden Haltungen klug und wertstiftend zu kombinieren, um damit die Teamaufgabe am besten zu lösen, und was ergibt sich daraus für eine Aufstellung für das Team?

Nicht alle wollen Drachen erlegen, und das ist gut so, es ist durchaus differenziert.

Hier ist ein Aufpassfeld: Nicht alle Menschen vertreten die gleiche Werte, denn sie haben einen unterschiedlichen Lebensentwurf. Nicht alle Menschen sind gleich, denn sie haben unterschiedliche Vorlieben, Stärken und Schwächen. In einer Welt der Extrovertierten haben es Introvertierte schwer, denn sie werden oft nicht gehört. Diese Umstände sind also sehr individuell und durchaus auch existentiell. Möglicherweise geht es darum, worin Menschen ihre Energie investieren und wo sie sie wiedergewinnen können. Ist diese Balance nicht mehr intakt, fühlen wir uns unwohl, gelangen aus dem Tritt und können keine Leistung mehr erbringen, die unseren eigenen Ansprüchen genügt.

Es gibt Menschen, die holen sich ihre Energie, wenn sie höchste Berge erklimmen und sind nach dieser Anstrengung zwar sehr müde, aber tief mit sich zufrieden. Anderseits ist es möglicherweise für sie in Ordnung, wenn sie im Unternehmen ihre Arbeit korrekt erledigen, aber dabei nicht unbedingt mehr bewegen wollen. Andere erleben dasselbe, wenn sie im Unternehmen unter Hochdruck Schlüsselprojekte realisieren können und Erfolg damit haben.

Diese unterschiedlichen Ansprüche sind für die Teambildung grundsätzlich gleichwertig. Entscheidend ist, dass sie alle gehört werden und mit dem im Team tatsächlich erforderlichen Bedarf gut übereinstimmen. Also jenem Bedarf, der das Unternehmen an das Team hat.

Sonst werden die Menschen unglücklich, weil die Erfüllung dieses Grundbedürfnisses für sie massgebend die Sinnhaftigkeit ihres Tuns begründet. Dieser Schritt ist entsprechend anspruchsvoll, denn die Teilnehmenden müssen einerseits für das Team denken ("wie muss es sein, damit es für das Team gut ist") und gleichzeitig die eigenen Bedürfnisse einordnen können ("wie muss es sein, damit es für mich gut ist").

Für die Erarbeitung der Teamaufstellung finden sich auf der folgenden Abbildung hilfreiche Fragen: Wir kombinieren dabei die besprochenen zwei Grundhaltungen, weil daraus Mehrwert entsteht.

1. Grundhaltung Prinzessinnen und Prinzen gewinnen, Fragen zur Aufstellung daraus:

   • Wo wollen wir gewinnen?

   • Wer will gewinnen?

   • Was wollen wir gewinnen?

   • Wieso wollen wir gewinnen?

2. Grundhaltung Drachen erledigen, Fragen zur Aufstellung daraus:

   • Wo wollen wir erledigen?

   • Wer will erledigen?

   • Was wollen wir erledigen?

   • Wieso wollen wir erledigen?

Aus dieser Diskussion ergibt sich ein Bild, wie sich das Team formieren beziehungsweise aufstellen kann. Nicht nur die Themen treten in Erscheinung, sondern auch, wer für sie stehen kann. Ihre sinnvolle Kombination ergibt ein erstes Portfolio, dass das Team gegen aussen wirkungsvoll werden lässt.

Impuls 2: Wir nehmen unterschiedliche Rollen ein.

Wenn wir an Fussball denken, dann werden unterschiedliche Rollen im Team offensichtlich. Diese Betrachtung ist hilfreich, weil Rollen beispielsweise im Hauptwertschöpfungsprozess arbeiten oder prozessual, organisatorisch und rahmengebend agieren können.

Gerade bei Führungsteams ist diese Klärung wichtig: Wo arbeiten wir als Führungskräfte wertschöpfend mit, wo nehmen wir eine leitende Rolle ein oder in welchen Situationen coachen wir Menschen und Organisationen, die für die Ergebnisse der Unternehmen zuständig sind? Wo arbeiten wir am Prozess und entwickeln ihn strukturell weiter? Wo bilden wir aus? Wo praktizieren wir Mentoring? Wo gestalten wir selbst? Und so weiter.

Wir alle arbeiten gleichzeitig und unbewusst in verschiedenen Rollen.

Hier ergibt sich ein weiteres Aufpassfeld: Es ist wichtig, zwei Aspekte zu unterscheiden und diese getrennt zu betrachten.

In einem ersten Schritt geht es darum, personenunabhängig die notwendigen Rollen und Aufgaben festzulegen. Dies soll personenunabhängig erfolgen, damit sich das Team nach seiner eigentlichen Aufgabe und nicht nach seinen Personen ausrichtet ("Organisationen um Personen bauen"). Weil die dazu nötige Distanz nur schwer zu bewerkstelligen ist, ist ein periodisches, konstruktives Hinterfragen des Teams von ausserhalb sehr hilfreich und empfehlenswert.

In einem zweiten Schritt geht es darum, die Anforderungen an diese Rollen zu verstehen und festzuhalten. Es ist normal, dass möglicherweise einzelne Rollen noch nicht oder nicht mehr richtig besetzt werden können. Hier kündigt sich eine Veränderung im Team an, die nach der Erstellung vom Teamselbstverständniszielbild in Angriff genommen werden soll. Erst mit deren erfolgreichem Abschluss ist auch die angestossene Teambildung beendet.

Rollen im Team.

1. Captain - In Echtzeit am Geschehen beteiligt, mit im Spiel - “hier kocht der Chef”

2. Coach - In Echtzeit am Geschehen beteiligt, nicht im Spiel - “Bürger, der die Arbeit der Politik beurteilt”

3. Trainer - Nicht in Echtzeit am Geschehen beteiligt, nicht im Spiel - “Spezialist trainiert Auszubildende”

4. Spieler - In Echtzeit am Geschehen beteiligt oder nicht in Echtzeit, mit im Spiel - “die aktiv am Mehrwert Mitarbeitenden”

Echtzeit meint, dass die Situation unmittelbare Wirkung auf das Vorhaben hat. Sie stellt also keine Trainingssituation dar. Im Fussball sind in der Echtzeit die Protagonisten im Match, in einem punkterelevanten Spiel und trainieren nicht Spielzüge.

Einordnungsfragen.

• Welche Rolle nehmen wir in welchem Thema ein?

• Welche Rolle weist uns der Rahmen in welchem Thema zu?

• Welche Rolle wollen wir zusätzlich / nicht mehr einnehmen?

• Welche Rollen sollten wir zusätzlich / nicht mehr einnehmen?

• Welche Rolle trägt welche Verantwortung?

• Welche Rolle ist lenkend und/oder rahmengebend?

• Welche Rolle ist unterstützend?

• Welche Rolle benötigt welche Fähigkeiten?

• Welche Rolle wäre für wen passend?

Die Erarbeitung des Teamselbstverständnisses kann auch analog und individuell für eine Person durchgeführt werden. So wie das Teamselbstverständnis Orientierung für das Team gibt, kann ein für sich selbst durchgeführtes "Eigenselbstverständnis" einem selbst Orientierung geben. Aus diesem Grund bietet es sich bei Bedarf an, solche individuellen Sequenzen der Teambildung voranzustellen.

Unternehmen erstellen oft ausführliche Rollendefinitionen, Funktionsbeschreibungen und Job Descriptions. Doch Hand aufs Herz: Wer orientiert sich schon an diesen Aufgabenkatalogen im tatsächlichen Geschäftsleben? Möglicherweise hat das exakte Festhalten von Aufgaben und Tatigkeiten seine Berechtigung bei Routinevorhaben oder bei Rechtsstreitigkeiten. Doch das Geschäftsleben unterliegt heute einem stetigen Wandel und die Menschen müssen sich laufend auf neue Situationen einstellen, was in gleichem Masse auch für Unternehmen gilt.

Wie weit soll ein Unternehmen mit der Rollendefinition gehen? Das Fussballspiel liefert eine plausible Antwort: Bei der Zusammenarbeit muss klar sein, was voneinander bzw. von einer Rolle erwartet werden kann, welche konkreten Beiträge sie an das Ganze leistet, wie das Zusammenspiel untereinander ist und was damit letztlich bewirkt werden soll. Sonst sollte sie mit möglichst grosser Handlungsfreiheit versehen sein, damit sie sich optimal im Sinne des Ganzen einbringen kann. Es käme den Wenigsten in den Sinn, ihren Spielern vorschreiben zu wollen, in welchem Winkel sie Tore zu schiessen haben.

Impuls 3: Wir starten mit dem Bodenständigen.

Sie stellen sich die Frage, wie diese Teambildung gestartet werden soll? Naheliegend wäre, dass zuerst der Teamzweck geklärt würde: Also, dass sich das Team die Frage nach dem Warum ("Why") stellt und diese gemeinsam beantwortet. Wichtig ist ein Roter Faden durch den Prozess, an dem sich alle orientieren können.

Ein guter Roter Faden hilft.

Am Ausgangspunkt steht die Motivation des Teams für diesen Prozess. Dieser Artikel macht es einfach: Die Teammitglieder sollen ihn durchlesen und anschliessend in einer gemeinsamen Session entscheiden, ob sie sich auf diesen Prozess einlassen wollen und wieso sie das tun möchten, denn daraus lassen sich gemeinsam eine Handvoll griffige Ziele für die Teambildung festlegen, an denen sich das Team im Entwicklungsprozess immer wieder orientieren kann.

Es macht für den Teambildungsprozess Sinn, dass das Team zuerst seine Werte der Zusammenarbeit festlegt. Also könnten wir mit dem Wie ("How") und dem Aspekt "Unsere Werte" einsteigen. Die Klärung dieses Punktes hilft bei der folgenden gemeinsamen Erarbeitung des Teamselbstverständnisses, weil das Team in seiner konkreten Arbeit bereits darauf Bezug nehmen kann.

Empfohlen sei im Anschluss im Was (“What”) Inhalt und Mehrwert der Teamarbeit zu klären, damit das Team rasch den Bezug zur Realität findet. Die inhaltliche Architektur des Teams wird hier ins Zentrum gestellt und der Fokus auf Mehrwert eingestellt.

Mithilfe dieser Inhalte kann die Teamaufstellung erarbeitet werden: Wo will das Team proaktiv gestalten, wo erledigt es reaktiv die anstehenden Themen? Was ergibt sich daraus für eine zweckmässige inhaltliche Teamstruktur und welche Fähigkeiten und Rollen sind für das Mehrwertschaffen erforderlich? Wo arbeiten wir als Teil des Systems, wo gestalten wir das System an sich?

Im nächsten Schritt wählt das Team aus den weiteren aufgeführten Aspekten jene Fragen aus, die es in seinem Teamselbstverständnis so beantworten will, damit es insgesamt und abschliessend ein rundes Bild ergibt, das an Interessierte ausserhalb des Teams (oder auch neuen Mitarbeitenden) schlüssig weiter erklärt werden kann. Das Teamselbstverständnis soll auf einem Bild Platz haben und das ganze Team sich damit identifizieren können. Dazu organisiert sich das Team selbst und erarbeitet miteinander die gewünschten Ergebnisse.

Ein massgeschneiderter Teambildungsprozess.

Der Teambildungsprozess ist im Folgenden chronologisch dargestellt. Das Team bestimmt, welche der folgenden Schritte es in seinem Teambildungsprozess in welcher Tiefe und zu welchem Zweck bearbeiten will und in welcher Reihenfolge diese Schritte bearbeitet werden sollen:

1. Setting - Moderatorenteam bestimmen

2. Vorbereitung - Inhalt und Durchführung Teambildungsprozess erarbeiten

3. Werte - Zusammenarbeit vereinbaren

4. Purpose - «Was zeichnet unser Team aus» erarbeiten 

5. Vision - «Was wir irgendwann miteinander erreichen wollen» erarbeiten

6. Mission - «Wofür das Team steht» erarbeiten

7. Wirkung - Beitrag vom Team am Ganzen erarbeiten

8. Aufgaben - Erforderliche Aufgaben zum Leisten des Beitrages erarbeiten

9. Fähigkeiten - Erforderliche Fähigkeiten zum Leisten der Aufgaben erarbeiten

10. Struktur - Geeignete Teamstruktur ableiten und mit Gegenentwurf prüfen

11. Transformation - Plan erstellen, Zielbild umsetzen und Rollen besetzen

12. Inspect & Adapt- Abweichungen erheben und Teamentwicklungsprozess neu starten

Impuls 4: Wir suchen unseren treffenden Slogan.

“In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst”. Dieses Zitat von Augustinus von Hippo (13.11.354 – 28.08.430) gilt sinngemäss auch für den Slogan eines Teams. Er soll Identität stiften und verkürzt Vision und Mission vom Team treffend kombiniert. Möglicherweise kann auch auf eine formale Vision und Mission verzichtet und direkt ein passender Slogan zum Team verwendet werden. Im Folgenden einige Beispiele zur Inspiration.

Beispiele Vision.

• «Täglich besser leben» (Migros)

• «Gemeinsam an die Spitze» (Coop)

• «to provide access to the world’s information in one click» (Google)

• «We believe that we are on the face of the earth to make great products and that’s not changing» (Apple)

• «Our vision is to be earth's most customer-centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online» (Amazon)   

• «To protect & serve» (Police, Fire Fighters)

Beispiele Mission.

• «to organize the world’s information and make it universally accessible and useful» (Google)

• «to bringing the best user experience to its customers through its innovative hardware, software, and services» (Apple)

• «We strive to offer our customers the lowest possible prices, the best available selection, and the utmost convenience» (Amazon)

Ein guter Tipp ist es, den Slogan erst am Schluss zu erstellen, denn dann ist klar, was das Teamselbstverständnis umfassen soll und welche Aspekte davon in den Slogan Eingang finden sollen.

Ergänzend ein Beispiel eines nicht ganz ernst gemeinten Digitalisierungsslogans.

Impuls 5: Wir setzen im Anschluss das Zielbild um.

Sinnvollerweise unterscheiden wir zwischen der Erarbeitung des Teamselbstverständnisses und seiner anschliessenden Umsetzung (Transformation), weil letztere die individuellen Voraussetzungen der Menschen im Team gut berücksichtigen muss und sich diese Themen oft nicht für die Diskussion im Plenum eignen. Letztlich soll erreicht werden, dass die nötigen Rollen im Team möglichst so besetzt werden, dass sie die Wirkung des Teams optimal unterstützen.

Es ist nur so gut, wie es tut.

Für diesen Schritt ist wiederum die Bereitschaft des Teams entscheidend, hier konstruktiv mitzuwirken. Daher ist es empfehlenswert, das konkrete Vorgehen miteinander im Team zu erarbeiten und sich über die einzelnen Punkte zu verständigen. Dazu gehört ein Vorgehensplan, der die für die Transformation notwendigen Massnahmen beinhaltet und diese auf der Zeitachse verbindlich verortet. Diese Verbindlichkeit ist wichtig, weil diese Phase zu Unsicherheiten bei den Menschen im Team führen kann. Dies ist normal, denn letztlich möchten alle doch ihre Wunschtätigkeit wahrnehmen und sich optimal ins Team einbringen können. Diese Phase der Unsicherheit soll möglichst kurz sein, damit das Team sich zügig wieder auf seine Kernaufgaben konzentrieren kann.

Das vorliegende Vorgehen geht davon aus, dass die Menschen im Team grundsätzlich schon mal gut ins Team passen und möglicherweise noch einige Fähigkeiten entwickelt oder ergänzt werden müssen. Andernfalls ist ein zweckmässiges Onboarding vorzusehen, dass berücksichtigt, dass der Teambildungsprozess an sich ein entscheidender Teil der Teambildung ist ("der Weg ist das Ziel") und dieses Defizit in der neuen Teamkonstellation geeignet kompensiert werden soll.

Empfehlenswert ist eine Team-Retro, die nach einigen Monaten hinterfragt, ob sich das Teamselbstverständnis bewährt hat und möglicherweise Nachbesserung erfordert.

Impuls 6: Wir bereiten unsere gemeinsame Sache vor.

Bei vielen Menschen sträuben sich innerlich die Nackenhaare, wenn sie das Wort "Teambildung" hören. Dafür gibt es einige Gründe:

Teambildung ist kein Selbstzweck, sondern die Vorbereitung auf die Teamarbeit.

Oft werden Teambildungsprozesse erst dann eingeleitet, wenn sich das Team bereits in Schieflage befindet. Dann wird der Prozess umso anspruchsvoller, denn in solchen Fällen ist das Vertrauensverhältnis untereinander bereits negativ vorbelastet: Es können sich weitere unvorhergesehene Konfliktsituationen ergeben, und das Ergebnis der Teambildung an sich ist gefährdet. Es gilt also, den richtigen Zeitpunkt nicht zu verpassen: Der Prozess soll in den ersten 2-3 Monaten nach Start der gemeinsamen Zusammenarbeit eines Teams initialisiert werden (und maximal wenige Wochen dauern), denn dann haben bereits alle genügend Erfahrung in der neuen Konstellation gesammelt, und gleichzeitig besteht noch ein wenig natürliche und gesunde Distanz untereinander, was einen respektvollen Umfang begünstigt.

Teambildungsworkshops bieten oft mehr Unterhaltung als Mehrwert. Die Bilder auf Linkedin zeugen manchmal davon. Daher verzichtet die vorliegende Teambildung auf Schnickschnack, denn der Erarbeitungsprozess an sich soll Spass machen und das Team sich am gemeinsam Erschaffenen freuen, denn so soll die zukünftige Arbeit ja auch sein.

Aber auch emotionale Menschen freuen sich nicht immer auf Teambildungsprozesse, weil beispielsweise Bungee Jumping (oder die günstigere Form von sich rückwärts fallen und vom Rest des Teams auffangen lassen) nicht für alle Beteiligten gleich lustig ist. Es soll also auch im vorliegenden Vorgehen sorgfältig darauf geachtet werden, dass möglichst kein Gruppendruck entsteht, niemand in belastende Situationen gedrängt wird und sich alle frei (wenn nötig anonym) äussern können.

Teambildung ist also jene Vorarbeit, die zu leisten ist, damit das Team miteinander beste Wirkung erzielen kann. Es ist eine zyklische Arbeit, die dann wiederholt wird, wenn die Wirkung im Team nachlässt oder sich für das Team Veränderungen aus dem Umfeld ergeben.

Impuls 7: Wir machen uns ans Eingemachte.

Bei der Zusammenstellung eines Teams diskutiert man in der Regel, wie sich unterschiedliche Typen ergänzen sollen, damit das Team als Ganzes eine bessere Wirkung erzielt, als wenn die Teammitglieder einzeln unterwegs wären (Stichwort «mehr als die Summe der Einzelteile»). Diesen Gedanke hat Prof. Dr. Wolfgang Winter (Link) aufgenommen und ins Transformationsumfeld übertragen.

Achtung vor diesen Typen.

Seine 4 Transformationsmenschentypen «Apostel, Söldner, Geisel und Saboteur» vollziehen den Schritt in die Realität jeder Veränderung und lassen sich gut auf die verschiedenen Veränderungssituationen anwenden. Auch für einen selbst: Es steht eine Veränderung in der Firma an – wo stehe ich? Was ist meine Haltung? Unterstütze ich die Veränderung aktiv und aus innerer Überzeugung? Oder mache ich einfach mit, weil ich nicht anders kann?

Dieses Modell der Transformationstypen ist hilfreich, wenn es darum geht, in einer Runde zu verstehen, wer nun mit welcher Motivation wie handelt. Stellen wir uns eine Workshop-Situation vor. Der Moderator schlägt ein Setting vor, mit dem einen Situation erarbeitet werden soll. Aus der Runde meldet sich einer mit den Worten «Ich verstehe nicht, wieso wir das nun so machen sollen, ich möchte es komplett anders angehen …». Hat sich gerate ein Saboteur in der Runde offenbart?

Transformationstypen nach einer Idee von Prof. Dr. Wolfgang Winter

Die Zuordnung der Transformationstypen zu den Beteiligten einer Transformation ist sehr hilfreich. Es ermöglicht ein deutlich besseres Verständnis der Gruppendynamik. Es versteht sich von selbst, dass Saboteure früher oder später aus dem Kontext entfernt und an einen Ort verschoben werden müssen, wo sie keinen Schaden mehr anrichten können.

Haben Sie Fragen oder Anregungen zum Artikel? Dann schreiben Sie uns gerne ein Mail (Link)

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(c) 2016: Blick von Cademario in Richtung Luganersee, Kanton Tessin, Schweiz.

Foto: Roland Voser

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