Unternehmen auf ihrer Reise.
Zukunft digitales Unternehmertum. Ein Impulsreferat zur Digitalisierung für Unternehmer.
Es gibt gute Zeiten für den Blick in den Rückspiegel. Beispielsweise vor dem Überholen. Dieses Jahr ist so eine Zeit. Die Welt scheint tatsächlich aus den Fugen zu sein. Wer will etwas anderes behaupten? Wir fragen uns: Wie manifestiert sich die Zukunft? Wird es einen neuen Gesellschaftsentwurf geben? Die Digitalisierung mag dazu einer der Megatrends sein, die unser Leben derzeit bestimmen. Wie äusserte sich in der Vergangenheit in Unternehmen das entstehende Spannungsfeld und wohin könnte es sich heute entwickeln? In der ersten realen Veranstaltung in diesem Jahr - im Herbst am 18. September 2020, habe ich meine Gedanken dazu skizziert. Ich stelle jetzt fest, dass dabei möglicherweise etwas Nostalgie zu spüren ist. Sie werden mir das verzeihen und das ist auch nicht weiter schlimm, denn wir besinnen uns immer auf unsere Wurzeln, wenn sich Veränderungen ankündigen.
Roland Voser, 18. Oktober 2020
Inhalt.
1. Prolog.
Natürlich geht es um MediaMarkt. Also meine Zeit von 2003-2012 als stationärer Geschäftsführer in Basel und 2013-2018 als Geschäftsführer für das Schweizer Online-Geschäft. Heute aus der Optik als Management-Consultant bei der AWK Group, in den Themen Strategie, Digitalisierung und Innovation tätig. Wieder in konstruktiver Zusammenarbeit mit vielen ausgesprochen interessanten und wertvollen Menschen.
Also Rückblende nach Basel. Welcher Detailhändler hätte schon eine Kampagne “Die Nordwestschweiz rocken” lanciert, wie wir es damals in Basel taten? Rocken taten wir in der Tat. Nicht nur im markteigenen Social Club. Auch im Geschäft. Unternehmerisch in jeder Hinsicht real: Ich hatte über die Öffnungszeiten meines Marktes in Basel während 4 Monaten mit 4 Gewerkschaften verhandelt. Wir hatten uns trotz widriger Umstände nicht von ihrer Drohkulisse irritieren lassen, sondern eine Lösung erarbeitet, die meines Wissens noch heute für die Stadt Gültigkeit hat.
So waren wir: Mitten im Leben und MediaMarkt so stark, wie wohl später nie mehr. Wir feierten die Erfolge ausgiebig, regelmässig und oft. Bis Online kam.
Dieses Tal der Tränen – ich nenne das jetzt mal so – offenbarte sich nicht sofort. Stagnierende Kundenfrequenzen konnten wir mit immer etwas stärkerer Werbung noch während einiger Jahre gut kompensieren. An der Front stellten wir vermehrt eine immer grösser werdende Preistransparenz fest, und damit verstärkte sich auch der Preisdruck. Mit Kostensenkungsmassnahmen konnten wir die Renditen und Erträge auf der untersten Zeile durchaus noch halten. Kennen Sie die Metapher vom Frosch im langsam heiss werdenden Wasser? Ich denke, dass dieses Bild die damalige Situation gut trifft. Erwähnenswert war der in diesen Jahren vom Konzern entschiedene und 2009 vollzogene Markteintritt der zweiten Marke Saturn in der Schweiz. Die Management-Parameter veränderten sich erschwerend und damit unsere Urteilsfähigkeit darüber, welche Effekte nun selbst verursacht oder tatsächlich externer Natur waren. Aus Beratersicht ist heute klar: Die in die zweite Marke erheblich investierten Mittel und Energien hätten 2008/2009 mit voller Kraft und Konsequenz in die Digitalisierung gehört. 2012 gibt der darauf folgende Saturn-Exit dieser These recht.
2012 kam es konzernweit zum Relaunch des Online-Geschäfts – nachdem der Online-Shop in Deutschland 2007 auf Druck der dortigen stationären Geschäftsführer eingestellt worden war: Es wurde offensichtlich, dass sich Online nicht länger ignorieren und verhindern liess. Mir wurde darauf das E-Commerce-Geschäft in der Schweiz übertragen, das ich während 5 Jahren mit grosser Begeisterung aufbaute und etablierte.
Als Onliner habe ich die Pionierzeit nicht nur miterlebt, sondern massgeblich mitgestaltet. Ich wurde quasi über Nacht zum digitalen Entdecker, mein Twitter-Profil ist tatsächlich aus dieser Zeit, vom Juli 2009. Dennoch blieb Offline immer eine Herzensangelegenheit, auch wenn ich eingestehe, dass mich seine Veränderungsunfähigkeit in den Köpfen manchmal sehr gelangweilt hat.
Diese insgesamt 15 Jahre Online-Offline sind der massgebende Teil dieser Geschichte, die ich jetzt erzählen werde. Später, nach vielen positiven und erfahrungsreichen Jahren, habe ich mich 2018 der zweifellos breiteren Management-Beratung zugewandt, und diese neuen Horizonte sind schlicht faszinierend.
Am diesjährigen Swiss Council Congress (Link) durfte ich also meine Gedanken zu Online und Offline mit einem feinen Publikum teilen und darstellen, wie möglicherweise das digitale Unternehmertum der Zukunft aussehen könnte. Da lag der Titel “Stationär die Nordwestschweiz rocken oder online Grenzen sprengen” natürlich nahe. Ich freue mich, dass Sie jetzt als Lesende mit dabei sind!
Digitales Unternehmertum.
Warum sich Online und Offline nicht immer mögen? Wenn Venus und Mars aufeinander treffen, herrscht nicht immer eitel Sonnenschein. Wir kennen das. Ähnlich verhält es sich mit Online und Offline, denn die Charakteristika dieser beiden Geschäftsmodelle stehen sich naturgemäss konträr gegenüber. Wenn es offline Sinn ergeben kann, 500 Blatt Druckerpapier für 1 CHF anzubieten und damit Kunden ins Geschäft zu locken, werden beim gleichen Online-Angebot die Logistikkosten in ruinöse Grössenordnungen steigen.
2. Inspired by Digital Business.
Grüezi miteinander
Mein Name ist Roland Voser, und ich war während 15 Jahren als Geschäftsführer bei MediaMarkt tätig. Ich habe 2003 den ersten City-Markt in der Schweiz in Basel eröffnet und 10 Jahre lang geführt und ab 2013 während 5 Jahren das Online-Geschäft zum stärksten Standbein der Media Markt Gruppe Schweiz entwickelt.
Heute bin ich leidenschaftlich als Management-Consultant bei der AWK in Zürich tätig. Bei meinen Kunden bin ich zu den Themen Digital-Business, Digitalstrategie, Geschäftsmodelle und Sparring unterwegs.
3. Digital funktionieren Halbheiten nicht. Online zum Zweck Offline schon gar nicht. Wenn Sie nicht wissen wie, dann lassen Sie sich helfen.
Sehr gerne lade ich Sie jetzt zu einer Gedankenreise ein. Lehnen Sie sich zurück und stellen Sie sich Folgendes vor:
Sie stehen in Ihrem Badezimmer. Sie sind im Begriff, unter die Dusche zu steigen. Sie haben den Wasserdruck perfekt eingestellt und die Wassertemperatur entspricht genau Ihrem Körperempfinden. Sie sind also quasi in Harmonie mit der Umwelt und schreiten jetzt unter den Wasserstrahl. Lassen Sie also das, was da kommen wolle, einfach mal geschehen.
Nehmen wir uns zuerst einmal den Referatstitel vor: «Stationär die Nordwestschweiz rocken oder online Grenzen sprengen?». Können Sie etwas damit anfangen?
Sie werden wahrscheinlich mit mir einig gehen, dass er Sinn ergibt, nicht wahr? Sie werden sagen, ja, es ergibt Sinn, in Basel einen Grossmarkt zu eröffnen, darin Kundenfrequenz abzuschöpfen, den Kunden gute Angebote zu verkaufen, und unter gewissen Voraussetzungen wird das gut funktionieren.
Sie werden mir auch im zweiten Teil beipflichten, denn ja, online können wir Grenzen sprengen, wenn wir online von Zürich nach Basel verkaufen, ohne dass wir auch nur eine physische Person dort in dieser Stadt haben.
Soweit, so gut. Drehen wir nun mal den Titel um und sagen: «Online die Nordwestschweiz rocken oder stationär Grenzen sprengen?»
Lassen Sie uns auch darüber nachdenken. Ergibt «online die Nordwestschweiz rocken» wirklich Sinn? Ergibt es Sinn, einen Online-Shop nur auf eine bestimmte Region einzuschränken? Ergibt es anderseits Sinn, eine stationäre Expansion quasi grenzenlos und flächendeckend auf einen Schlag anzugehen?
In der Regel wohl nicht, denken Sie jetzt. Ich frage mich, wieso es trotzdem gemacht wird. Wieso denken wir in der Expansion und der Verkaufsstellenentwicklung mehrheitlich in Bauprojekten und Ladungen von Beton? Und wieso kriegt der Online-Shop bei den klassischen Händlern nach wie vor bloss die Nebenrolle? Schauen Sie sich die Investitionsbudgets der Detailhändler der letzten Jahre an. Ich habe es bis jetzt nicht gesehen, dass bei stationären Händlern auch nur annähernd gleich viel in Online wie in Offline investiert wurde.
Warum ist das so? Ich habe eine Vermutung. Sie ist einfach und damit schliesst sich auch der Kreis. Die Antwort heisst: «Dusch mich, aber mach mich nicht nass!»
Rocken und sprengen.
MediaMarkt mischte den Markt tüchtig auf. Stationär das beste Konzept mit hoher Dezentralität und echter Eigenverantwortung auf allen Stufen. So etwas kannte der klassische Schweizer Handel nicht, der darauf in arge Bedrängnis geriet. MediaMarkt hatte perfekt sowohl das Kundenbedürfnis nach Grösse und Auswahl, wie auch den Zeitgeist der Jahrtausendwende getroffen. Interdiscount war so gesehen das regionale Schlagerfestival, Fust die Musikkapelle mit Service und MediaMarkt eben ziemlich lauter Stadionrock. Brack und Konsorten waren noch die Nerds vom Kiosk am Meisenweg. 2008 waren wir von MediaMarkt auf dem Höhepunkt und natürlich das postulierte Feindbild meiner ehemaligen Kollegen der Coop-Gruppe, was dann auch prompt in der Eröffnung und dem Gegenfeuer des grössten ID-XXL-Stores am Marktplatz in Basel mündete.
So funktioniert ein Geschäft.
Ein stationäres Geschäft hat sein begrenztes Einzugsgebiet. Verlässt eine Kundin oder ein Kunde ein Geschäft, dann wird sie oder er das in 4 Zuständen tun: Entweder hat sie oder er gekauft oder nicht und ist zufrieden oder nicht. Damit produziert ein Geschäft systematisch unzufriedene Kunden. Das geht in der Regel nicht lange gut. Echte Kundenzentrierung mit Kundenbeziehungen auf Augenhöhe sind Lösungsphilosophien dazu.
Dusch mich, aber mach mich nicht nass.
So funktioniert Digitalisierung bei den Stationären. Ihre Grundhaltung, Online quasi als Mittel zum Zweck offline einzusetzen, funktioniert jedoch nachgewiesener Massen nicht. Es fehlt die Ernsthaftigkeit in diesem Ansinnen, etwas nur so weit tun zu wollen, wie es dem angestammten Geschäft nicht schadet. Die dazu nötigen Kompromisse gefährden umso mehr das Gesamtgeschäft.
4. Digital wird erst mit Innovation richtig gut. Der erforderliche Kulturwandel ist keine Frage der Digitalisierung. Er ist eine Frage der Veränderungsbereitschaft. Diese kriegen Sie intern nicht einfach so hin.
Sehen Sie, dieses Zögern, diese Zurückhaltung ist meines Erachtens der Grund, warum der Handel heute tatsächlich ein grobes Problem hat. Im Frühling 2020 hat es sich in leeren Regalen, mehrheitlich verstopften Online-Shops und ziemlichem Päcklichaos in einer für uns bisher noch nicht vorstellbaren Weise gezeigt.
Der zentrale Punkt dabei ist, dass das neue Geschäftsmodell schon rein organisatorisch nicht die Last übernehmen konnte, es nach wie vor nicht kann und das bestehende Geschäftsmodell gleichzeitig die vitalen Erträge liefert. Daher darf diese existentielle stationäre Quelle verständlicherweise auch nicht gefährdet werden. Andererseits verlieren wir exakt in diesem Bereich weiter laufend Kunden und haben dazu leider auch keine optimistischen Prognosen. Der Handlungsdruck verstärkt sich immer mehr, es kündigt sich in jedem Handelsunternehmen eine fundamentale Veränderung an.
Der damit einhergehende Kulturwandel hat auch eine gewisse Dramatik. Als Online-Chef hatte ich praktisch tagtäglich den Online-Shop gegen rund 100 Offline-Führungskräfte zu rechtfertigen. Diese Exponierung hat nicht nur mich betroffen: An einer Kaderinformation wurde Online mit einem notwendigen Übel gleichgesetzt und damit nur ausgesprochen, was alle dachten.
Finden Sie das daneben? Natürlich war es für uns Pioniere hart, dass dieser neue Online-Shop derartigen Widerstand erfuhr. Aber die Reaktion war ehrlich und daher auch nicht schlimm. Wir konnten damit besser umgehen als mit verdecktem Widerstand. Auf die starke Rückendeckung der Geschäftsleitungskollegen konnten wir zum Glück dabei immer zählen.
Ich habe mich oft gefragt, woher solche Widerstände kommen. Wir alle kennen Antworten darauf aus eigener Erfahrung. Aber einen Aspekt möchte ich herausstreichen.
Ich habe im Handel immer erlebt, dass man weltweit die Läden anderer Anbieter angeschaut hat. Viele Händler sind daher stets auf der Jagd nach Best-Practices und Benchmarks und holen sich so Inputs für das eigene Unternehmen.
Nur – wieso erfinden sie nicht selbst etwas? Hat es damit zu tun, dass Forschung und Entwicklung nie Bestandteile der Kultur einer Handelsunternehmung waren? Oder dass Digitales und Technologie nicht zur Handels-DNA gehören? Wäre es für Handelsunternehmen jetzt nicht toll, wenn sie Zugriff auf ein richtig gutes Innovationsteam hätten, das ihnen beim Zukunftsblick hilft und praktisch den Weg vorspurt?
Gerade wer erfolgreich ist, muss systematisch seine Innovationskraft ausserhalb des Bekannten und Bewährten stärken und Neuem den notwendigen Raum zugestehen. Denn sonst bewegen wir uns wie satte Löwen eben nicht.
Möglicherweise ist daher die Herausforderung im Handel so gross. Wir alle waren sehr erfolgreich und viele sind es immer noch. Vielleicht verhinderte gerade unsere Selbstzufriedenheit und vermeintliche Sicherheit die nötige Erneuerung. Nicht die Digitalisierung. Nicht das fehlende Wissen, wie man Dinge anpackt. Es ist die Einstellung «Im Prinzip digital, aber nicht wirklich». Nicht konsequent und nicht wirklich durchgängig.
Umso eindrücklicher war es, als Digital unerwartet durchstartete. Etwa, als wir mit dem Online-Shop in einem Tag mehr PS4-Spielkonsolen verkauften als der ganze Rest der Gruppe. Oder wenn der Online-Umsatz am Black Friday plötzlich Gruppenstärke erreichte und diese Tatsache für die stationären Märkte zu einem nahezu unheimlichen Erlebnis wurde.
Heute erlebe ich ähnliche, nun aber systematisch entwickelte digitale Phänomene. Migros digitalisiert die weltweite Nachverfolgbarkeit ihrer Produkte auf Bestellebene. Logistiker planen ihre Transportrouten dank digitaler Plattformen CO2-optimiert. Migrolino entwickelt systematisch digitale Initiativen und operationalisiert sie in konkreten Programmen als Teil der Unternehmensstrategie.
Meine Wahrnehmung ist aber auch, dass sich Digitalisierungsprojekte oft auf Automatisierung und Prozessoptimierung beschränken und damit Gefahr laufen, zu solchen «Dusch mich, aber mach mich nicht nass»-Projekten zu werden: Sie werden zu Projekten, die optimieren, also das Bestehende verbessern, aber nicht tatsächlich erneuern und damit eben nicht gezielt neue Chancen nutzen und zukunftsfähiges Neues auf den Weg bringen.
Wieso erfinden Sie nicht selbst etwas?
Irgendwann stand Christian Keller vor meinem Büro und präsentierte seine Zündstoff-Idee. Es ging um ein Jugendmagazin für Basel. Er suchte Inserenten und klopfte bei MediaMarkt im Wissen an, dass da umfangreiche Werbeetats für Printwerbung zur Verfügung stehen mussten. Ich hatte mir dazu bereits das abschlägige Sätzchen zurecht gelegt: “Ja, wir geben viel Geld für Werbung aus, aber tun das nur sehr gezielt, daher auch unser Erfolg. Ihr Medium hat dazu nicht die passende Reichweite und Zielgruppe, daher verzichten wir auf diese Möglichkeit. Vielen Dank.” Irgendwie war aber dieser junge Pionier mit mir seelenverwandt und ich dachte, was soll’s, probieren wir es aus. Die Zusammenarbeit machte uns über Jahre viel Spass und die Katze wurde an der Uni Basel quasi Kult. Die Katze heisst übrigens Simone (wir nennen ihn Tiger). Es ist das heute schon etwas ältere, aber immer noch zwäge Büsi der Cantina Monti. Christian hatte bald seine eigene Zeitung Primenews gegründet und ist heute einer der Top-Journalisten in Basel.
Satte Löwen jagen nicht.
Eigentlich wollen wir uns nicht verändern, nicht wahr? Es war eine aussergewöhnliche Geschäftsführersitzung, damals auf dem Üetliberg. Die deutschen Kollegen hatten uns ihre Sicht der Dinge dargestellt und unter anderem ein Löwenbild unter Anspielung auf unseren Widerstand mit dem Titel “Satte Löwen jagen nicht” gezeigt. Es muss vor dem Saturn-Markteintritt in die Schweiz gewesen sein. Es hat sich mit dieser Marke bewahrheitet, wenn auch nicht so, wie erwartet: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.
Das neue Neu.
Mag die Digitalisierung die Kleinen einfach besser als die Grossen? Ganz sicher zu Beginn. Dezentrale Initiativen sind matchentscheidend in der Adaption von Neuem. Zentrale Regulationen verhindern Pioniergeist, Entdeckertum und rasches Schaffen von Neuem. Grosse Organisationen tun gut daran, diesem Umstand genügend Rechnung zu tragen und Powerteams zu etablieren, die Schnellbooten gleich die Extrameile fahren und den Erfolgsnachweis mit dem nötigen Support des Muttertankers erbringen können.
5. Haben wollen. Jetzt. Das ist der Unterschied, den es zwischen Online und Offline zu respektieren gilt. Der gute alte Kompromiss funktioniert nicht. Sie müssen ein neues Geschäftsmodell aufbauen und verankern.
Lassen Sie uns dazu nun Fraktionen bilden. Gehören Sie zur Online-Fraktion? Oder zur Offline-Fraktion?
Sie sehen dort auf der Leinwand eine Flasche Rotwein, und Sie sehen hier vor mir dieselbe Flasche in der Realität. Ich werde Sie also fragen, welche dieser beiden Flaschen für Sie attraktiver ist.
Kennen Sie diesen Wein? Es ist der Wein des Jahres 2019 in der Ausgabe 2013. Ein prämierter Wein aus dem Tessin (Cantina Monti). Produziert von der 11. gekürten Ikone des Schweizer Weines. Die Trauben, professionell und liebevoll zugleich ein Jahr lang gepflegt, stammen von mindestens 50-jährigen Rebstöcken, und eine Kinderschulklasse hat diese Trauben mit notabene gewaschenen Füssen gestampft. Das alles ergibt einen unverkennbaren Merlot, der zu den absoluten Spitzenweinen der Welt gehört.
Interessiert Sie der Preis? Beide Weinflaschen kosten gleich viel, denn wir Kunden möchten nicht für dasselbe Produkt beim gleichen Anbieter unterschiedliche Preise bezahlen. Wir Menschen können mit Widerspruch nur dann umgehen, wenn er uns ordentlich und korrekt erklärt wird. Im Handel haben wir für Erklärungen aber meist keine Zeit.
Sie haben nun alle dieselbe Geschichte über diese Flasche gehört. Die Offliner können sich also die Flasche gleich nach dem Vortrag bei mir am Pult abholen – in Klammern: sofern sie Ihnen wie im Laden nicht gerade ein anderer weggeschnappt hat. Die Onliner bekommen sie etwas später, dafür direkt nach Hause getragen, sofern das Produkt noch lieferbar ist.
So, und jetzt stimmen wir ab. Wer nimmt die Flasche hier vor mir? Wer die Flasche auf der Leinwand?
Wo liegt für Sie nun der Unterschied?
Bringen wir dazu «Kaufen» auf den Punkt. Kaufen bedeutet im Kern «Haben wollen». Der Offliner sagt sich «Diese Flasche trinke ich gleich gemütlich mit meinen Freunden hier nach dem Anlass». Für sie oder ihn heisst es also «Haben wollen. Jetzt!»
Das ist der ganze Unterschied. Das Wörtchen «Jetzt».
Es liegt auf der Hand, dass für die Offliner-Fraktion also entscheidend ist, dass diese Flasche «jetzt» im Geschäft auch verfügbar sein muss.
Der Schluss daraus? Der stationäre Händler muss demnach alle seine Aktivitäten darauf ausrichten, dass er das Verfügbare bewirbt und in der erwarteten Qualität an die Frau oder den Mann bringt. Also Tomaten, die hervorragend schmecken und nicht nur schön aussehen. Nichts anderes. Sehen Sie, so funktioniert stationäres Kundenerlebnis. Es ist nicht Entertainment. Es ist eine logistische Meisterleistung.
Wenn es auch für Online heissen soll «Haben wollen. Jetzt!», müsste Online eine Lieferorganisation rauffahren, bei der innerhalb von – sagen wir mal – maximal 10 Minuten geliefert werden müsste. Das ist der Punkt, nicht innerhalb einer Stunde. Denn Jetzt ist Jetzt! Wenn Online das Gleiche wie Offline bieten will, dann kostet das sehr viel Aufwand. Nur ganz wenige Anbieter werden das und nur punktuell hinkriegen.
Wie ticken die Online-Kunden? Sie ticken anders, sie sagen sich «Die Weinflasche mit mir rumschleppen? Ich bin doch nicht blöd.» Bei Online heisst es also «Haben wollen. Bequem.»
Wir haben also zwei einfache und schlüssige Prinzipien gefunden: Bei Offline heisst es «Haben wollen. Jetzt!» und bei Online heisst es «Haben wollen. Bequem!»
Ich frage Sie, wie Sie das in Ihrem Unternehmen handhaben: Haben Sie die beiden Angebote konsequent und durchgängig von der Kommunikation über den Verkauf bis zur Erfüllung exakt auf diese zwei oder ähnlich pointierte Prinzipien ausgerichtet?
Wunderbar, egal ob online oder offline.
Nur die Bedürfnisse unterscheiden sich. Aber haarscharf und entscheidend. Es ist falsch, wenn Online plötzlich Offline spielen soll oder umgekehrt. Die Kunden verstehen solche Scharaden nicht, durchschauen sie und werden sich von der Marke abwenden. Fühlen Sie sich in Ihre Kunden ein und Sie werden verstehen, was Sie zu tun haben. Möglicherweise Anderes, als das was Sie heute in Ihrem Geschäft tun.
Comeback des Jahres.
Die Werbeproduktion bei MediaMarkt hatte die hauseigene Agentur in München übernommen. Sie folgte strengen Richtlinien, was nur verständlich war, angesichts der rund 1000 Marktgeschäftsführer, die alle in ihrer Region Werbung machten und bestimmt viele gute Ideen einbrachten, die aber nicht so recht ins Corporate Design passen wollten. Für gute Ideen war sie aber immer zu haben, und so liess sie die Marktgeschäftsführer weitgehend gewähren und machte auch toll inspiriert mit. Die Zündstoff-Inserate-Serie setzten wir mit Agenturen in Wien, München und Basel um. Diese Form des Story-Tellings hatten wir auch in die Online-Formate der MediaMarkt Fanworld (später MediaMag) übernommen.
Haben wollen.
Haben wollen jetzt oder bequem, das ist der Unterschied zwischen Offline und Online. Das ist das Zauberwort für das Erwachen aus dem Dornröschenschlaf. Coop hatte mit seinem Ausnahmetalent Hansueli Loosli seine Weichen anlässlich Coopforte um die Jahrtausendwende gestellt. Die folgenden 20 Jahre bis heute waren die logische Fortführung der damals lancierten stationären Strategie. Als Erfolge ausserhalb dieser Schienen wäre durchaus Siroop zu nennen. Zwar leider gescheitert (wohl als etwas ungeliebtes Stiefkind der noch etwas zu konformen Traditionsgenossenschafter), aber trotzdem ein grandioser digitaler Innovationsversuch, dem ich immer grossen Respekt entgegen gebracht habe. Später hat dann Interdiscount zweifellos in Sachen Logistik in Jegenstorf eindrückliche Meilensteine gesetzt.
6. Mein Zuhausegeschäft kann online & offline. Genauso, wie es die Kunden gerade wollen. Nicht vereinheitlicht, sondern klug und dem jeweiligen Kundenbedürfnis entsprechend. So geht Kundenzentrierung.
Das Zusammenbringen von Digitalem und Physischem ist nicht einfach, aber unsere Kundinnen und Kunden erwarten es von uns.
Wie soll man das also tun? Vereinheitlichen? Nur noch dasselbe online und offline tun und anbieten? Wir tun also nur noch, was wir in beiden Kanälen auch gut umsetzen können?
Damit verzichten wir bewusst auf das Ausspielen der unterschiedlichen Stärken von Online und Offline. Das ist ein Nachteil gegenüber einem reinen Onliner, der diese Stärken dann umso besser ausspielen wird. Vereinheitlichung versetzt somit die online/offline-kombinierte Unternehmung bewusst in einen Nachteil. Das kann kein guter Ansatz sein.
Wenn also ein Hersteller die Möglichkeit hat, direkt online seine Produkte an den Kunden zu verkaufen und zu liefern, dann wird er das früher oder später auch tun, weil er es kann und damit Entlastung in der Marge erhält.
Der Handel benötigt also ein eigenes Angebot. Exklusivmarken, Eigenmarken und Veredelung sind bekannte Stichworte dazu. Die logistische Leistung alleine kann es nicht mehr sein. Der Handel definiert seine Rolle neu.
Wie könnte diese ausgestaltet sein?
Der erste Gedanke dazu ist das Ausprobieren. Ausprobieren vor Ort am Objekt ist kaufentscheidend. Das kann ein stationäres Geschäft hervorragend bieten. Bei MediaMarkt haben wir auf den damit verbundenen Messecharakter immer grossen Wert gelegt.
Der zweite Gedanke ist die neutrale Beratung. Das Geschäft verkauft Fremdmarken und gibt eine unabhängige Empfehlung beim Kauf ab. Ist sie glaubhaft und ehrlich, wirkt sie überzeugend, und es kann sich ein starkes Vertrauensverhältnis zwischen Geschäft und Kunde entwickeln. Das funktioniert online und offline bestens.
Der dritte Gedanke ist das Zuhausegeschäft. Mein Zuhausegeschäft gehe ich besuchen und fühle mich dort einfach wohl. Es ist quasi meine Speisekammer mit einer freundlichen Bedienung. Mit guten Geistern, die sie immer auffüllen und frisch halten und sogar meine Vorlieben kennen. Mein Dorf-Volg hat sich während dem Lockdown zu so etwas Ähnlichem entwickelt. Ein anderes Beispiel dafür ist Starbucks. Dieses Unternehmen will ja neben Zuhause und Arbeitsplatz der dritte Ort im Leben von uns Menschen sein.
Aber mein bestes Anschauungsbeispiel ist der Apple-Store in Zürich. Dort drin finden Sie diese Elemente schlüssig vor. Sie finden genügend Top-Spezialisten, die freundlich, zuvorkommend, hilfsbereit und kompetent sind. Mitarbeitende, denen man abnimmt, dass sie es gut mit einem meinen und zu denen man gerne ein Vertrauen aufbaut. Mitarbeitende, die den Bezahlvorgang unkompliziert mit dem Kunden direkt am Verkaufspunkt mit dem Handy erledigen. Die Quittung erhält der Kunde Sekunden später per E-Mail. Es lohnt sich, einmal dieses Geschäft unter diesen Gesichtspunkten genauer anzuschauen.
Lassen Sie mich das zusammenfassen:
«Mein Zuhausegeschäft. Praktisch. Einzigartig. Vertrauensvoll.»
Wäre diese Positionierung für Sie attraktiv? Würden Sie gerne in diesem Geschäft einkaufen? Bestimmt, wenn sie an allen Berührungspunkten ein klar überdurchschnittliches Kundenerlebnis geboten bekämen. Dann egal, ob online oder offline.
Selbstkritisch gestehe ich, dass ich meine Handelsunternehmung auch nicht konsequent auf die Erfüllung dieser Kundenbedürfnisse ausgerichtet habe. Ich habe nicht realisiert, wie spürbar und grundlegend die Kunden ihr Verhalten in den letzten Jahren verändert haben. Aber mir wurde es auch nicht so klar erzählt, wie ich es jetzt hier für Sie tue.
Nachhaltige Landwirtschaft wird mit Direktverkauf in der ganzen Breite möglich.
Erstaunlich, dass die Bauern kein Geschäftsmodell entwickeln, das ihnen einen klugen Direktverkauf ermöglicht. Die Genossenschaftsstrukturen hätten sie dazu bereits. Unter Umgehung der Grossverteiler stünden beispielsweise die Ertragsaussichten besser und die Bioproduktion im Inland könnte durchaus massentauglich sein.
MediaMarkt Basel.
Den ersten City-Markt der Schweiz konnte ich noch selbst konzipieren und umsetzen. Wenn ich mich recht erinnere, waren es in den besten Zeiten gegen 2 Millionen Kunden, die uns jährlich besuchten. Quasi jeder Einwohner der Region hat uns also rund 10 Mal pro Jahr besucht. Basel steuerte auch einen massgebenden Teil an die Kundenfrequenz der Gruppe bei. Rund 10-mal höher und damit etwa in der Grössenordnung der Gesamtfrequenz von MediaMarkt Schweiz schätze ich rückblickend die Anzahl Besucher und damit der Community des Online-Shops von MediaMarkt.
Die rote oder die blaue Pille?
“Retail is detail” kennen Sie. Tatsächlich ermöglicht erst die Digitalisierung Detailhandel im Detail. Sortimente von mehreren Tausend Artikeln können nicht durch eine einzige Person durchgängig gehandhabt werden. Erst digitale Hilfsmittel und künstliche Intelligenz werden dies ermöglichen. Denken Sie noch in Filialmodulen? Diese Klassifizierung war notwendig, damit die Komplexität reduziert und wir damit arbeiten konnten. Heute plädiere ich für Sortimentsbestimmung auf Artikel- und Filialebene und damit die dynamische und perfekte Aussteuerung der Sortimente auf den einzelnen Standort.
Mein Zuhausegeschäft.
Praktisch. Einzigartig. Vertrauensvoll. Traditionelle Versorgung benötigt keinen Supermarkt mehr. Diese wird heute online perfekt geboten. Grosseinkäufe werden bequem nach Hause geliefert. Grossflächen könnten bald ausgedient haben. Die grosse Transformation des Handels und damit der grossen Anbieter steht also erst noch an.
7. Es benötigt einen neuen Gegenentwurf für den Handel. Ein Ökosystem, wo Kunden und Partner gleichwertig positioniert sind.
SwissDrink, das Dienstleistungsunternehmen für die Getränkebranche, hat sich folgende Mission gegeben: «Positive Verbundeffekte schaffen.» In dieser Genossenschaft sind die Kunden Mitglieder. Sie partizipieren an ihrer neuen gemeinsamen Technologie-Plattform und sind so eine starke digitale Community.
Mir gefällt dieses Kundenbild aus dem B2B-Umfeld, weil für mich im Detailhandel die Begriffe «Konsument» oder «Verbraucher» einfach nicht mehr zu den heute emanzipierten Kundinnen und Kunden passen wollen.
Es ist umso stimmiger, weil auch die Lieferanten und Partner einbezogen sind und alle miteinander ein neues Geschäftsmodell praktizieren. Sie kennen den Begriff dazu: Im Business-Ökosystem steht der gemeinsam geschaffene Mehrwert im Mittelpunkt.
Wir sehen aktuell wohl nur den Anfang dieser Entwicklung. Der Kunde ist gerade dabei, sich in einer Weise zu emanzipieren, wie wir es nie für möglich gehalten hätten. Die Menschen informieren sich selbst, sie entscheiden selbst und bieten bald weltweit ihre eigenen Produkte an, werden diese weltweit verkaufen und werden selber weltweit einkaufen. So geht möglicherweise der Handel in Zukunft.
Heute wage ich für den Detailhandel die These, dass bei wegbleibenden Kunden und dieser ganzen Entwicklung offensichtlich ein neuer Kundenvertrag geschlossen werden muss. Ich meine nicht neue formelle Regeln und Konditionen, ich meine eine neue Ausprägung der Beziehung zwischen Kunde und Händler.
Ich vertrete dazu die Grundidee, dass in dieser neuen Welt letztlich nur eine faire und für alle gewinnbringende Partnerschaft Bestand haben wird.
Es wird ein Geben und Nehmen auf gleicher Augenhöhe sein. Es ist nicht ein bisschen mehr Nehmen und ein bisschen weniger Geben und daraus rechnet sich dann die Marge. Stattdessen wird es eine balancierte, faire Partnerschaft sein. Mitbestimmung des Kunden wird Konzeptbestandteil.
Das ist tatsächlich die Evolution und der neue Weg, den der Handel beschreiten wird. So geht die Kundenzentrierung in der Tat, von der wir alle reden. Das ist die Innovation, die der Handel leisten muss. Es ist nicht die Digitalisierung. Wenn Sie das soeben Beschriebene tun können, ohne zu digitalisieren, dann machen Sie es ohne. Wenn Ihr Kunde aber digital unterwegs ist, dann sind Sie es auch. Denn sonst findet Ihr Unternehmen für ihn nicht mehr statt.
Sind Sie aber dabei, werden Sie den aufgrund der gemeinsamen Stärken zusätzlich erwirtschafteten Mehrwert untereinander fair teilen können. Das wird das zukünftige Muster des Handels sein, ja mehr noch, die Wirtschaft als Ganzes könnte auf diesem Paradigma aufbauen.
Und dann werden Sie sagen können: «Der gemeinsam geschaffene Mehrwert ist unser aller Lohn». So funktioniert das zukünftige digitale Unternehmertum.
Diese Gedanken bewegen uns auch bei AWK täglich, und wir haben unserem Team daher eine passende Vision gegeben.
Wir glauben, dass unsere intelligente Kombination aus Strategie, Digitalisierung und Innovation den entscheidenden Unterschied im Geschäft unserer Kunden ausmacht. Wir nennen dies «Inspired Digital Business».
Krokus live!
Basel tickt anders. Also musste ich mit meinem Markt in Basel auch etwas Spezielles tun: Wir setzten einen Social Club um, wo wir Veranstaltungen in unterschiedlicher Art und Weise durchführten. Zweifellos ein Highlight war das Konzert von Krokus, die sich gerade wieder neu formiert hatten. Aber auch Nachwuchsbands, politische Diskussionen oder Kunst fand ihren Weg ins Obergeschoss im Bahnhof Basel. Wir verfolgten damit den Aufbau einer Community, die MediaMarkt gegenüber positiv oder zumindest neutral eingestellt war – ein wesentlicher Erfolgsfaktor als grosser kommerzieller Anbieter in einer Kulturstadt wie Basel. Selbst in den kritischen Quartierzeitungen wurden wir wohlwollend aufgenommen.
Die Zukunft? Es muss ein neuer Kundenvertrag geschlossen werden.
Alle Beteiligten geben und nehmen auf gleicher Augenhöhe. Eine balancierte faire Partnerschaft wird angestrebt und die Mitbestimmung des Kunden wird Konzeptbestandteil. Unternehmende mit Weitblick werden dieses Potential erkennen und richten sich bereits heute entsprechend ein. Wie die neuen Rezepte aussehen, wissen wir noch nicht. Wir vermuten aber, dass die Alten ausgedient haben. Also erfinden wir! Probieren wir aus!
Inspired Digital Business.
Ich glaube, dass auch das traditionelle Beratungsgeschäft im gleichen Sinne einen Umbruch erleben wird. Was macht den Dienstleister aus? Was ist seine Wertschöpfung? Was ist sein Nutzen? Wir orten in der Kombination von Strategie, Digitalisierung und Innovation den entscheidenden Vorteil für unsere Kunden. Weil er uns entscheidend weiterbringt.
8. Mit herzlichen Wünschen für Ihre Digitalisierungsreise.
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen von ganzem Herzen nur das Allerbeste auf Ihrer weiteren Reise in die Zukunft. Lassen Sie sich von den Jungen, die Sie ablösen wollen, inspirieren und kreieren Sie mit Ihrer eigenen Erfahrungskraft unschlagbar Neues.
Halten Sie einfach Ihren persönlichen Vorsprung, rocken Sie Ihr Geschäft und sprengen Sie jeden Tag Ihre Grenzen!
Ich danke Ihnen und wünsche Ihnen einen ideenreichen Tag.
Ihnen gehört die Welt! Machen Sie sie besser!
Im Team vom Basler MediaMarkt stammten die rund 80 Mitarbeitenden aus 12 verschiedenen Nationen. Nennenswerte Konflikte kannten wir nicht. Vielmehr ergab sich eine eigene Identität aller im Markt arbeitenden Menschen. Damit auch die Grundlage gemeinsam Aussergewöhnliches zu realisieren. So auch der Haarschnitt des Telekom-Teams, passend zur Kampagne. Es sind die kleinen Dinge, die jeweils überzeugen.
9. Epilog.
Die Lehre daraus?
Ich versuche im Unternehmen sämtliche Aktivitäten, die keine direkte und positive Wirkung auf Kunden haben, zu vermeiden. Ich betone “direkte”. Nicht mehr und nicht weniger. Sie werden möglicherweise einwenden, dass Mitarbeitende auch wichtig sind, was zweifellos stimmt. Ein gutes Incentive-System kann beispielsweise sehr motivierend sein. Ich frage Sie im Gegenzug: Wie oft wurden Sie bisher durch ein Incentive-System enttäuscht? Lohnt es sich, hier viele Gedanken darüber zu verlieren oder wäre es nicht besser, alle Energie in den gemeinsamen Erfolg beim Kunden zu investieren? Jeden Tag, ideenreich, innovativ, konstruktiv, professionell.
Ich wünsche Ihnen eine kundenzentrierte Innovationskultur.
Mit herzlichen Grüssen
Roland Voser
Ich freue mich hier über Ihre Nachricht.
Ganz herzlich bedanke ich mich bei Marcel Stoffel, dem Gründer und CEO vom Swiss Council of Shopping Places (Link). Es hat sehr viel Freude gemacht, bei Euch mitzumachen.
Hier ist bei AWK zusätzlich das Folienset zu finden.
Gerne hier auch der Verweis auf meinen Abschiedsartikel von MediaMarkt.
smartmyway unterwegs.
(c) 2018: Morcote, Kanton Tessin, Schweiz, Foto: Maurizio Vogrig.
Seit 2018 Chief Editor, Mitbegründer, Verwaltungsrat und Teilhaber von smartmyway, Autor, Coach, Mentor und Berater. Vorher als Geschäftsführer von Media Markt E-Commerce AG, Media Markt Basel AG, Microspot AG sowie in den Geschäftsleitungen von Interdiscount AG und NCR (Schweiz) AG tätig.
Experte für Digitalisierung, Digital-Business, Handel, Sales & Marketing, E-Commerce, Strategie, Geschäftsentwicklung, Transformationen, Turn Around, Innovation, Coaching, erneuerbare Energien, Medien, Professional Services, Category Management, Supply Chain Management
